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ERA - ein Projekt

Projektdefinition

Durch das Entgeltrahmenabkommen werden die bislang getrennten tariflichen Regelungen zum Lohn für Arbeiter und zum Gehalt für Angestellte aufgehoben und in ein einheitliches Entgelt-Tarifwerk für alle Beschäftigten überführt. Kernpunkte der Modernisierung der Entgeltfindung durch ERA sind:

  • bessere Grundentgeltdifferenzierung mit zeitgemäßen Anforderungsmerkmalen
  • zeitgemäße und leistungsgerechte Leistungszulagen- und Leistungsentgeltsysteme

Alle betrieblichen Arbeitsaufgaben werden gemäß der ERA-Anforderungsermittlung neu bewertet und einer Entgeltgruppe zugeordnet. Die Neueingruppierung aller Beschäftigten in eine Entgeltgruppe erfolgt entsprechend. Eine Regelüberleitung nach dem Schema „heute Lohngruppe X – morgen Entgeltgruppe Y“ ist nicht vorgesehen und wäre kontraproduktiv, weil sich mit der Einführung des ERA für die Unternehmen die Chance einer Überprüfung der gesamten betrieblichen Grundentgeltfindung für alle Beschäftigten eröffnet.

Eine wesentliche Bedingung für die Gestaltung des ERA ist die Wahrung der Kostenneutralität. ERA wurde so konzipiert, dass durch den neuen Tarifvertrag weder in der Fläche noch auf betrieblicher Ebene Mehrkosten im Vergleich zur aktuellen tariflichen Situation entstehen.

Die für die ERA Umsetzung notwendige Projektstruktur untergliedert sich in die strategische, methodische und operative Projektebene mit den entsprechenden Projektaufgaben.
Zur Umsetzung des Projektes benennt die oberste Leitung den Projektverantwortlichen (Projektleiter) und die Projektteammitglieder (ERA-Team).

Projektziele

Zunächst gilt es, das Entgeltrahmenabkommen insbesondere hinsichtlich seiner systemspezifischen Kosteneffekte zu analysieren.

Das ERA-Tarifwerk muss sich neben arbeitswirtschaftlichen Kriterien auch an betriebswirtschaftlichen Kriterien messen lassen. Konkret bedeutet dies, dass die neuen tariflichen Regelungen nicht zur materiellen Anhebung des betrieblichen Entgeltniveaus führen. Das neue betriebliche Entgeltniveau wird im Rahmen einer Kostenprognose ermittelt.

Der zeitliche Ablauf des ERA-Projektes muss festgelegt werden. Ein wesentlicher Bestandteil der Zeitschiene sind die von den Tarifvertragsparteien definierten Fristen.

Um die Projektabwicklung bis zum vereinbarten Einführungstermin sicherzustellen, sind die vor diesen definierten Fristen notwendigen Teilprojekte bzw. Arbeitspakete ebenfalls zu terminieren.

Die durch ERA bedingten Veränderungen lassen sich nur umsetzen, wenn die Zielsetzungen der Leitung vorliegen und kommuniziert sind. Es müssen klare personalpolitische Vorgaben existieren und verdeutlicht werden, dass das neue Entgeltsystem die Personalkosten und deren Flexibilität für die nächsten Jahrzehnte bestimmen wird. Erforderlich ist insbesondere die Botschaft, dass die Tarifverhandlungen innerbetrieblich nicht wiederholt werden können. Zunächst ist der neue Tarifvertrag umzusetzen. Erst anschließend beginnt die betriebliche Entgeltpolitik.

Projektaufgaben

Schwerpunkte der Projektaufgaben sind die Festlegung der Termine und Meilensteine sowie die für das Projekt ERA notwendigen Rahmenbedingungen und die betrieblichen Maßnahmen. Die Wahl des richtigen „ERA-Einführungszeitpunktes“ sollte erst nach sorgfältiger Analyse der betrieblichen Situation erfolgen. Dabei sind sowohl nicht-ERA-spezifische als auch die ERA-spezifischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, wie z. B.:

  • geplante Veränderungen an Produkten und Prozessen
  • Neugestaltung von Produktionsabläufen
  • Reorganisationsmaßnahmen
  • 12-Monats-Moratorium der Tarifanrechnung
  • ERA-Strukturkomponenten als Einmalzahlung ab 2006

Der betriebliche Einführungstermin ist dann die Basis für die Meilensteinplanung.

Projektressourcen

Um Termindruck oder sonstige Engpässe zu vermeiden, muss eine personelle und betriebsmittelbezogene Ressourcenplanung vorgenommen werden.

Da eine Terminverschiebung bzw. eine zeitliche Dehnung des ERA-Projektes nicht ohne weiteres möglich ist, sollte mit vorgegebenen Pufferzeiten gearbeitet werden.

Ferner ist es notwendig, von vornherein die Anzahl der benannten ERA-Teammitglieder so zu wählen, dass das Kernteam durch Übertragung von Aufgaben jederzeit unterstützt werden kann.

Einflussfaktoren für die Ressourcenplanung sind z. B.:

  • Projektumfang
  • Verfügbarkeit von Informationen und Know-How
  • Erfahrenheit des ERA-Teams
  • Externe Unterstützung

Projektorganisation

Zunächst ist die ERA-Projektstruktur festzulegen:

Die Projektstruktur untergliedert sich in den Lenkungskreis (Strategische Ebene) und das ERA-Projektteam (methodische und operative Projektebene). Bei Bedarf kann das ERA-Projektteam noch durch themenspezifische Arbeitskreise unterstützt werden (operative Projektebene).

Zur betrieblichen Umsetzung des ERA ist es notwendig, alle betrieblichen Führungskräfte mit dem Basiswissen zu ERA auszustatten. In einigen Unternehmen ist es gelungen, zu diesen innerbetrieblichen Schulungen auch die Vertreter des Betriebsrats hinzuzuziehen. Diese Schulung ist dringend erforderlich, da hiermit die Basis für die notwendige Akzeptanz des Entgeltrahmenabkommens im Unternehmen gelegt wird. Nur sachgerecht geschulte Führungskräfte und Betriebsräte werden bei der Neugestaltung der tariflichen Entgelte aller Beschäftigten des Betriebes mitwirken können. Zusätzlich vermitteln fachkundige Führungskräfte Sicherheit und sorgen für mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern.

Projektdurchführung

Die Projektausführung wird von dem benannten ERA-Projektleiter koordiniert und gesteuert. Er plant die Projektdurchführung eigenständig, definiert und delegiert die Hauptaufgaben sowie die Teilaufgaben. Der Projektleiter überwacht den Verlauf und berät die Teammitglieder. Darüber hinaus informiert er regelmäßig den Lenkungskreis und die Projektbeteiligten. Der Projektverlauf sollte in geeigneter Weise besprochen und dokumentiert werden.

Projektcontrolling

Der Projektstand wird anhand der Projektdokumentation vom Lenkungskreis überwacht. Der Lenkungskreis stellt den Projektstatus fest und nimmt einen Soll-Ist-Vergleich vor. Anschließend sind im Rahmen der Abweichungsanalyse die Ursachen und Konsequenzen der Abweichungen zu ermitteln. Im nächsten Schritt benennt der Lenkungskreis die notwendigen Korrekturmaßnahmen.
Eine Projektbewertung rundet das Projektcontrolling ab.